На главную Все материалы Танцы вокруг клиента

Танцы вокруг клиента

4
0

Сейчас, когда компании отказываются от всего, в рентабельности чего хоть сколько-нибудь сомневаются, BI-проектам, ориентированным на клиента, удается выжить именно за счет того, что в них можно явно проследить возврат инвестиций. Два таких проекта, о которых рассказывалось в докладах на III международном форуме «Business Intelligence ‘2008», проведенном AHConferences, особо привлекли наше внимание. Конечно, помимо части, отвечающей за работу с клиентами, в этих решениях есть и другой богатый функционал, есть и детали технической реализации, но хочется сконцентрироваться именно на клиенториентированных процессах как наиболее показательных.

Для компаний, ориентированных на клиента, прибыль напрямую зависит от умения строить гибкую систему работы с ним. А это в первую очередь означает способность предлагать правильные продукты правильным людям в правильное время. Часто именно поэтому внедрение BI-решений попадает в число самых приоритетных ИТ-проектов. Ведь на них возлагаются важнейшие задачи — правильная сегментация клиентской базы и формирование предложений, наиболее подходящих для каждой отдельной группы клиентов, и т. д.

Управление кредитным портфелем в «Русском стандарте»

В случае с банком «Русский стандарт», где BI-проект начался сравнительно недавно — в июле этого года, задача состояла в сегментации базы клиентов в разрезе возможности выдачи им кредита. Такая сегментация позволила банку снизить риски по кредитному портфелю и увеличить доходность.

Банк «Русский стандарт» является одним из лидеров на рынке кредитования частных лиц, причём кредиты выдаются в торговых сетях, где по сути один из мотивов оформления кредита и основное преимущество — это отсутствие необходимости долго ожидать подтверждения от банка. В дальнейшем в зависимости от поведения клиента, получившего кредит, банк может делать ему другие кредитные предложения. На BI-решение в данном случае возлагалась задача изменить профиль работы с клиентами, уменьшить риски, не снизив доходности.

Изначально всем клиентам после шести месяцев успешных платежей предлагали воспользоваться кредитной картой. Причем лимит по этой карте был предустановлен и равен для всех. Просрочка при такой бизнес-модели была довольно высока и составляла от 10 до 15%. По мнению Евгения Туткевича, заместителя председателя правления банка, это было связано с тем, что клиентам предлагали продукты, сути которых они не понимали. Они плохо представляли себе величину кредитных обязательств и впоследствии зачастую не могли их выполнять.

Задача проекта состояла в том, чтобы проиндексировать уже имеющиеся в системе данные о клиентах по социально‑демографическим, рисковым и поведенческим критериям. В дальнейшем эти критерии обобщались, и на базу клиентов накладывались определенные маски, с помощью которых можно было производить моделирование бизнеса, пробовать те или иные методики. В результате стало очевидно, что предлагать одинаковые продукты всем клиентам нецелесообразно — от правильного выбора следующего предлагаемого продукта зависит получаемая от данного клиента прибыль и его лояльность к банку. Таким образом, банк стал предлагать разным клиентам разные лимиты. В рисковых сегментах они были существенно снижены, а в доверительных — увеличены в десять раз и более. Кроме того, самым прибыльным клиентам предлагаются кредитные карты премиум-класса, а также карты для членов их семей. В целом же управление кредитным портфелем в банке реализуется следующим образом. В первую очередь банк учит клиента пользоваться кредитными продуктами, сопровождает его в так называемый период первых ста дней. Вторая часть — предложение клиенту в зависимости от его профиля именно тех продуктов, которые ему нужны. И третья стадия — если банк видит снижение активности клиента, то пытается не допустить его потери, предлагая ему иные продукты. Последнее в банке пока реализовано не полностью, но работа над реализацией этой задачи ведется.

На сегодняшний день просрочка погашения кредитов по новым поколениям кредитных карт, выпущенных с июля, снизилась до 8%, то есть на 2—7%. Учитывая, что совокупный портфель по кредитным картам составляет около 5 млрд. долларов, это весьма внушительная цифра. Целевым же результатом проекта является снижение просрочки до показателя не более 6%.

По материалас с iemag.ru